国企改革三年行动启动以来，中央企业和各地国有企业按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求，正扎实推进改革深化，以确保实现高质量收官。

　　三年来，西安城投集团按照中央、省、市深化国有企业改革的战略部署，抓重点、补短板、强弱项，坚定不移深化改革，创新体制机制，加快建立现代企业制度，集团的综合实力和市场竞争力显著增强，2021跻身陕西百强企业30强，位列中国服务企业500强第293名，实现“十四五”良好开局，转型升级、高质量发展进入新的阶段。

　　资源整合：聚焦主业拓宽产业

　　近年来，西安城投集团大力推动业务重组整合，通过构造产业链实现产业发展的升级和裂变。在城市开发建设板块，将下属的6家市政养护类公司评估作价后注入市政道桥公司，组建市政道桥集团，涉及资产规模合计58.28亿元，人员近1500人，是西安市近年来涉及资产、人员规模最大的“混合所有制改革”项目。

　　完成增资扩股后，市政道桥集团施工能力、筑路材料生产能力进一步增强，除了原有施工业务快速增长，西安城投市政道桥集团还催生出装配式建筑零部件和节能环保建筑新材料生产的新优势，生产的地铁管片已经占据西安50%以上的市场份额。2021年，西安城投市政道桥集团实现营业收入33.08亿元，同比增长21%，利润总额1.27亿元，同比增长98%。

　　与此同时，西安城投集团还在今年组建了西安市园林生态集团，对5家园林绿化类相关企业进行专业化整合。“我公司原有业务方向为景区综合性物业管理，进入园林生态集团这个大家庭后，今年成功拓展了公共绿地及公园广场养护项目，实现了从单一的公园养护到公园、道路双养护的转变。”西安市园林生态集团子公司——西安市文景山公园经营管理有限公司项目经理史念告诉记者。

　　主体压减：瘦身健体提质增效

　　协同推进亏损企业专项治理、企业“压减”处置等工作，清理退出没有发展能力和潜力的企业，可以减少亏损源，解决长期未解决的历史难题，降低管理成本，将资源聚焦到更有前景的业务上。

　　“集体企业”作为历史遗留问题往往成因复杂，不仅时间跨度长、牵扯范围广，且处理难度大。西安城投集团市政开发公司劳动服务公司及其下属建材经营部、美术装潢部、南园餐厅及秦一市政建设工程队就是典型的例子，这些企业的注销，涉及到大量历史遗留问题的处理，复杂性自不待言。市政开发公司专门成立工作推进组，集中力量，创新思路，加快推进，截至2021年底，西安市政开发公司共压减注销单位8家，初步解决了法人户数和层级过多、管理链条过长的突出问题，实现了国有资产重新赋能增值。

　　这仅仅是一个例子，在整体改革过程中，西安城投集团按照打造“小总部、大产业、扁平化”的管理模式，下大力气压缩管理层级、清理僵尸企业，自2020年至今，各级子企业户数减少了30余家，整个集团的发展效能实现了明显提升。

　　机制革新：增加压力激发活力

　　“6月前开通不少于10条社区巴士……”这是西安城投集团与下属西安公交集团签订的《2022年度经营业绩责任书》中的一项条款，是关乎企业发展出路的“硬指标”，也是关乎经理层成员年度考核指标的业绩红线。

　　根据国企改革三年行动方案，西安城投集团制定了《西安城投集团各级子企业推行经理层成员任期制和契约化管理工作方案》，建立健全“1个办法+3份协议+N项配套制度体系”，企业经理层成员全部聘任上岗，为推动传统“身份管理”向市场化“岗位管理”转变筑牢了基础。

　　《办法》推行后，西安公交集团相关负责人告诉记者：“就像给我们戴上了一个‘紧箍咒’，必须时刻把业绩和指标装在脑袋里，将压力转化为推进工作的动力。”

　　面对指标和发展的双重压力，西安公交集团积极调整方向，转变思路，以开通网约公交、社区巴士、定制公交为抓手，在探索拓展市场化服务、推进公交多元化发展的同时，力求用最优方式解决新建设、新开发区域公交出行问题，实现社会效益与经济效益双赢。与此同时，公交集团还积极推进公交场站综合开发，选择8个公交场站计划新建不少于6000套保障性租赁住房，开启了公交集团多元化发展新局面。

　　按照“跳一跳、够得着”的要求制定任务目标，强化经理层成员的权利和义务，这“关键一招”，激发了领导干部的干事创业热情，建立了“能上能下、能增能减、干好干坏不一样”的用人机制。近年来，各司属企业的创新性探索层出不穷，例如热力集团、热电公司主动应对“双碳”战略下城市供热能源革命，发力电加热、地热能等分布式供热项目。融资租赁公司立足原有业务优势，设立商业保理、供应链两家公司，把类金融业务做大做强。还有数字产业、新能源充电、康养产业等新产业的“种子”正在生根发芽、快速壮大。

　　西安城投集团还将继续聚焦主责主业、做优资产、做大规模，集中力量保障城市运行与民生服务，突出国企担当，为西安高质量发展贡献“城投”力量。