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“国有体制、民营机制”联合激活“僵尸企业”

丛民 发布时间:2020-10-20 10:22:00来源: 工人日报

  通过混合所有制改革,激发国有企业整合资源的能力和民营企业市场机制的活力,实现了1+1>2的效果

  “国有体制、民营机制”联合激活“僵尸企业”

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  在人员、设备基本不变的情况下,曾经的“僵尸企业”山东兖矿国际焦化有限公司通过精益化运营、人力资源改革,实施混改当年,实现利润总额5.02亿元,同比增长1204%,改革优势集中显现。

  在山东能源国际焦化公司,刚刚走上管理岗位满一年的徐洋洋因为业绩突出,不仅享受到了中层副职待遇,薪水也比过去提高一倍多。她说:“以前一个员工从普通的管理人员进入中层,有非常多的条条框框,现在公司更看重员工的潜力、意愿以及工作能力。”之所以有这样灵活的机制,是因为徐洋洋所在的山东能源国际焦化公司已经发生了由以往“僵尸企业”向开放、高效的现代化企业的华丽转变。

  2018年6月,已经亏损十几年,资产负债率一度高达150%,被外界称为山东省第一家“僵尸企业”的山东兖矿国际焦化有限公司(原兖矿集团下属子公司)抓住混改机遇,通过股权重组引进非公资本,激活管理机制,使濒临倒闭的“僵尸企业”涅槃重生,当年年底即实现销售收入51亿元,2019年销售收入突破100亿元。截至今年9月底,受疫情影响下,在整个化工产品市场下行的情况下,企业实现逆势增长,仍保持每月盈利势头,实现销售收入96.24亿元,同比增盈53.70%,超额完成双方股东下达的经营目标。

  逆境中,寻求生存之道

  山东兖矿国际焦化公司成立于2004年,这个从德国鲁尔矿区几乎原封未动搬迁过来的焦化厂,因技术、原料、管理等方面的原因,一直未能达产。2016年,国际焦化被列入山东省14家重点亏损治理企业和“僵尸企业”名单,一度到了关停的境地。

  当被问及企业当时的运营情况,山东能源国际焦化公司党委书记、副董事长王天峰几度哽咽。“‘僵尸企业’这个字眼,对国际焦化的干部员工刺激太大,一家企业是从每一名员工手里,一步一步、一砖一瓦发展壮大的,当时职工大概是在1200人左右,有100多名职工的工资达不到当地的最低生活标准。如果这个企业没有了,职工就没有出路了。”

  事实上,从2004年建厂,到2016年被列入“僵尸企业”名单,国际焦化一直在逆境中寻求各种生存之道,他们相继实施了竞聘经营、授聘经营,但是效果都不明显。

  作为国资大省,近年来,山东推动实施省属企业混合所有制改革三年工作计划,鼓励民营资本参与国企改革发展,提升国有企业发展质量和水平。

  要想破局,急需一阵春风,这成为当时企业上下的共识。2015年12月,山东省启动58户企业混改试点,原兖矿集团经过慎重考虑,历经多轮谈判,于2018年6月,与德州一家民营企业永锋集团达成协议,对国际焦化实施混改。

  在国际焦化现任董事长庞勇看来,永锋集团之所以选择跟国际焦化合作,是因为永锋的企业愿景是“依托钢铁主业,稳慎产业延伸”。“首先是对我们自身产业链的一个补充,其次是我们和国有企业有合作的基础,也有混改的经验。”

  职位能上能下,薪酬能高能低

  根据协议,由永锋集团出资3亿元,与原兖矿集团形成了50对50的股权结构,这种局面下,混改后的企业到底谁说了算呢?

  王天峰介绍说:“原兖矿集团和永锋集团签订了授权经营和业绩承诺协议,原兖矿集团委托永锋集团组建团队,对国际焦化进行经营,永锋集团接到经营管理权以后,对原兖矿集团要有业绩方面的承诺,就是在生产经营的前三年,一定要实现盈利,并且每年盈利多少都是在合同上敲定的。”

  庞勇则解释了授权经营的具体细节:“我们根据和原兖矿集团的合作协议和公司章程,还有我们的授权经营协议,5000万元以下的投资,授权董事会或者总经理进行决策,同时原兖矿集团也给我们列了一个权责清单,接近95%的工作原兖矿是不进行干预的。”

  有了完善的机制,永锋集团开始放手组建管理团队:董事长、总经理均是自主任命,组织架构和人员岗位也进行了大刀阔斧的改革,职位能上能下,薪酬能高能低,民营机制优势逐步显现。

  “咨询公司第一次到现场诊断,诊断完成以后,给大家通报诊断结果的时候,我们的员工还不相信会有这么多的问题,通过一条一条的梳理,用事实说话,大家开始认可并逐步进行改变,效果慢慢就出来了。”王天峰回忆起当时的情形,感慨万千。

  在咨询公司的指导下,国际焦化重新梳理组织架构,精简工作流程,短短2个月,就实现降本挖潜收益4338万元。管理模式改进的同时,国际焦化又着眼于如何激发员工的活力。

  王天峰说:“我们的政策是,大家的工作量可以快速考核出来。我们当天实现日成本核算,包括今天挣了多少钱,赔多少钱,每个职工干了多少活,能挣多少钱,这些做到了清清楚楚,大家原来的惰性潜移默化中都解决了。”

  起之于“混”,赢之于“合”

  “国有体制、民营机制”的强强联合最终迸发出了极大的活力。在人员、设备基本不变的情况下,通过精益化运营、人力资源改革,混改当年,国际焦化实现利润总额5.02亿元,同比增长1204%,资产负债率由2017年的104%下降到61.54%,改革优势集中显现。

  “民营机制加入进来以后,它比较灵活,离市场比较近,反应比较迅速,预想的效果比原来好很多。”庞勇举例说,原来,企业采购在企业内部是一个比较敏感的问题,但是实施混改以后,企业的采购、销售完全放在永锋集团的电商平台上操作,实现了公平、公正,不仅提升了采购效率,也降低了采购成本。

  对国企来说,混改是其深化改革的重要突破口,那么,参与改革的民营企业又能从中获得什么呢?

  庞勇表示,双方合作之后,国际焦化成为永锋集团钢铁冶炼的燃料供应主渠道,永锋对于整个焦炭质量的控制、生产工序上有了很大的提升,并且实现了自身产业链的有效延伸。

  值得一提的是,今年的7月13日,山东省政府召开省属企业改革工作推进暨干部大会,宣布山东能源集团与兖矿集团联合重组。两者合并后沿用山东能源集团名称,兖矿集团名称将随即注销。山东能源国际焦化也迎来了更广阔的发展空间。

  山东能源集团党委书记、董事长李希勇说:“混合所有制改革,激发了国有企业整合资源的能力和民营企业市场机制的活力,实现了1+1>2的效果,实现了国家、企业、职工三者利益的有机统一。”

  起之于“混”,赢之于“合”。国际焦化在“取长补短”的过程中,最终实现了生产效率的巨大提升和资源效益最大化,也迎来了“脱胎换骨”的全新转型。(记者丛民 本报通讯员 魏志尚 吕德明)

(责编: 李雨潼)

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